+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Бюджетирование на предприятии — 5 этапов внедрения системы финансового планирования на примере + способы повышения эффективности

Бюджетирование – виды, плюсы и минусы, внедрение системы

Бюджетирование на предприятии — 5 этапов внедрения системы финансового планирования на примере + способы повышения эффективности

Бюджетирование – это процесс финансового планирования, подразумевающий создание общего бюджета предприятия с последующим распределением его на целевые нужды.

Слаженная работа организации невозможна, если в ней нет системы распределения финансов. Бюджетирование на предприятии позволяет управлять ресурсами грамотно, оценивая затраты и прибыль в каждой из отраслей.

Под словом «бюджет» мы имеем в виду не абстрактное понятие, а реальный документ – финансовый план организации. Он составляется для каждого проекта индивидуально, с учетом особенностей бизнеса и имеющихся финансовых активов.

Задачи бюджетирования:

  • выявить прибыльные и убыточные направления деятельности;
  • оптимизировать расходы компании;
  • поставить количественные цели работы;
  • составить экономический прогноз;
  • проанализировать показатели доходности на предприятии;
  • выявить необходимость структурных изменений;
  • проследить за эффективностью отделов и сотрудников.

Цель внедрения системы финансового планирования – оптимизация затрат. Предприятие с четким планом бюджета имеет возможность составить прогноз развития, предусмотреть возможные взлеты и падения. Политика компании становится более гибкой, а у руководства заранее готовы ответные действия на возможные экономические изменения. 

Виды и функции бюджета 

Обязательная характеристика бюджета – привязка к определенному периоду времени. По срокам финансовое планирование делится на виды:

  • долгосрочное – постановка целей и распределение ресурсов организации на 5 лет;
  • среднесрочное – формируется на срок от 1 до 5 лет;
  • краткосрочное – управление бюджетом в текущий момент времени. 

Базовые функции бюджетирования:

  1. Планирование – поиск наиболее прибыльных путей распределения финансов;
  2. Контроль за выполнением показателей. Анализ эффективности выбранного пути развития путем сравнения поставленных и достигнутых целей;
  3. Оценка работы. Сопоставление планов и результатов по сегментам, отделам, сотрудникам;
  4. Мотивация персонала. В плане бюджета прописаны показатели, к которым должны стремиться сотрудники, чтобы получить материальное вознаграждение;
  5. Координация между отделами. Информационные потоки любой организации делятся на восходящие и нисходящие. Нисходящие – это сведения, которые руководство доводит до подразделений и сотрудников. Восходящие – данные, передаваемые от сотрудников низшего звена к вышестоящим структурным объединениям. Бюджетирование помогает наладить взаимодействие между подразделениями разного уровня.
  6. Обучение сотрудников. Внедрение системы бюджетирования влечет за собой изменения в работе менеджеров. Для достижения целей сотрудникам необходимо тщательно изучить работу собственного подразделения, приобрести новые навыки и знания.

Достоинства и недостатки системы 

Чтобы оценить перспективы развития компании после внедрения системы финансового планирования, стоит изучить ее плюсы и минусы.

Преимущества бюджетирования:

  • служит инструментом контроля за выполнением планов;
  • позволяет своевременно корректировать стратегию развития фирмы;
  • дополнительно мотивирует персонал;
  • позволяет анализировать эффективные и неэффективные управленческие решения прошлых периодов;
  • способствует координации между подразделениями и сотрудниками.

Недостатки:

  • высокие затраты при внедрении системы;
  • невозможность предвидеть многие финансовые изменения;
  • неподготовленность персонала;
  • недостаточная мотивация сотрудников, ведущая к низкой производительности.

Эффективная система бюджетирования требует крупных временных и материальных затрат. Недостаточная квалификация сотрудников, ответственных за планирование, ведет к неверной расстановке целей. Как заниженные, так и завышенные плановые показатели демотивируют менеджеров.

Внедрение системы бюджетирования: этапы 

В первую очередь необходимо определиться с типом бюджетирования, который подойдет вашему предприятию. По типу решаемых задач бюджет делится на операционный и финансовый.

Операционный отражает движение средств по определенному направлению деятельности компании. Подразделяется на бюджет продаж, производства, материальных и трудовых затрат, хозяйственных, коммерческих и прочих расходов.

Финансовый бюджет составляется с учетом всех возможных источников прибыли компании и путей их последующего распределения.

Организация системы бюджетирования в крупной компании – многоступенчатый процесс. Внедрение финансового планирования включает в себя несколько этапов. 

Формирование структуры 

Для составления бюджетов и контроля их исполнения в организации образуют несколько центров финансовой ответственности (ЦФО). За каждым центром закрепляются определенные задачи и обязанности. Совокупность финансовых планов всех ЦФО образует общий бюджет предприятия. При необходимости ресурсы ЦФО могут быть объединены без дополнительных затрат на адаптацию средств.

В крупных компаниях назначают один ЦФО на каждый отдел, в мелких один центр может быть назначен основным для нескольких подразделений.

Примеры центров ответственности:

  • Центр прибыли – контролирует баланс организации. Основная задача: проследить за тем, чтобы прибыль организации была выше, чем затраты на ее содержание;
  • Центр реального дохода несет ответственность за прибыль от каждого подразделения фирмы;
  • Центр контроля следит за соответствием реальных и планируемых показателей производительности, дохода и других;
  • Центр логистики – создает оптимальную цепочку перемещения сотрудников, техники, продуктов компании;
  • Центр инвестиций – распределение финансов между проектами. Одна из задач центра: повышение производительности отдела на основе вложенных средств.

Отдельная структурная единица – центр финансового учета (ЦФУ). Отдел следит за основными показателями расходов и доходов, выявляет причины, по которым компании пришлось понести затраты. Работа ЦФУ необходима для планирования будущих бюджетов организации с учетом возможных финансовых потерь. 

Финансовая политика 

На основе финансово-экономического состояния компании строится политика организации. Если деятельность управляющих органов спланирована грамотно, все внутренние процессы компании способствуют достижению материальных и стратегических целей. Вопросы финансового, налогового, управленческого учета решаются согласно выбранной политической схеме.

В большинстве современных компаний управленческие решения принимаются в ответ на какие-либо негативные изменения. Задача руководителя предприятия – разработать иную систему управления, основанную на анализе экономического состояния компании. Любые организационные действия должны соответствовать стратегическим целям предприятия, сформулированным в бюджетах.

Финансовая политика разрабатывается с целью решения задач:

  • увеличение прибыли;
  • обеспечение финансовой стабильности предприятия;
  • поиск инвесторов;
  • обеспечение прозрачности системы финансового учета как для собственников, так и для инвесторов.

Также компании необходима слаженная система учета по каждому из направлений деятельности. Производственная, оперативная и бухгалтерская документация должна соответствовать нормам, принятым при составлении бюджетов. 

Подготовка информационной базы

Бюджеты и учетная документация составляется на основе анализа реальных финансовых показателей. Чтобы составить представление о возможных затратах, нужно принять во внимание состояние рынка: емкость, соотношение предложения и спроса, покупательскую способность.

Источники для сбора актуальных данных:

  • бухгалтерские отчеты;
  • статистические данные;
  • отчеты об аудиторских проверках;
  • финансовые исследования экспертов;
  • законодательные изменения в экономической сфере;
  • опубликованные отчеты компаний-конкурентов.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо брать за основу только данные из достоверных источников. 

Составление бюджетов 

Завершающий этап подготовки к внедрению системы бюджетирования – составление регламентов. Руководство утверждает свод документов, в которых поэтапно описаны бизнес-процессы: планирование, корректировка бюджетов, контроль выполнения.

Когда план работы составлен, специалисты приступают к составлению операционного и финансового бюджета на определенный срок. Как правило, финансовое планирование выполняется на один календарный год вперед. 

Подходы к составлению бюджета 

Существует несколько методов финансового планирования.

«Снизу вверх» – способ составления бюджета, при котором планирование начинается с меньших структурных элементов предприятия и заканчивается самыми крупными. Сначала составляется план бюджета для отдела, после – для подразделения, цеха, отрасли производства и всей компании.

При использовании подхода «снизу вверх» важно скоординировать работу между отделами так, чтобы каждый из них следовал тактическим целям компании. Недостаток способа: возможное занижение планов среди мелких подразделений. Руководители средних звеньев выставляют необъективные цели, чтобы создать ложное ощущение высокой производительности и получить вознаграждение.

«Сверху вниз» – подход, при котором бюджет составляет руководство компании, сводя к минимуму участие сотрудников низших звеньев. Этот метод проще, так как не требует согласования планов между уровнями. Недостаток: слабая мотивация сотрудников среднего и низшего звена.

Оптимальным способом финансового планирования является подход «снизу вверх/сверху вниз», когда руководство устанавливает обобщенные планы развития, а подразделения готовят соответствующие бюджеты. 

Автоматизация системы бюджетирования 

Система бюджетирования, при которой финансовые планы предприятия представлены в электронном виде и связаны между собой, называется автоматизированной. Программное обеспечение в сжатые сроки составляет бюджеты, анализируя исходные данные. Достоинства автоматизированного планирования:

  • исключает «человеческий фактор» – возможность случайной или намеренной ошибки при расчете целевых показателей;
  • вычисления производятся на единой информационной платформе;
  • стандартизация систем учета и управления;
  • сокращение сроков формирования бюджетов;
  • соблюдение структуры ЦФО.

Для автоматизации бизнес-процессов нужно заранее найти источник инвестиций – спонсора или ключевого клиента. Любые разногласия при осуществлении проекта могут привести к увеличению сроков реализации или ее полному прекращению.

Выбор программного обеспечения и интеграция с уже действующими системами учета – задача IT-отдела. Чаще всего для расчетов используют программы на базе 1С или Microsoft Excel. При покупке техники компании ориентируется на финансовые возможности и совместимость с уже установленным оборудованием. 

Как сделать систему эффективной

Бюджетирование на предприятии – способ повысить производительность каждого структурного подразделения и снизить общие расходы.

Советы по оптимизации финансового планирования:

  • обратитесь к профессионалам. Если на предприятии нет специалистов с необходимой квалификацией, воспользуйтесь услугами консалтинговых компаний;
  • используйте программы автоматизации, чтоб сэкономить человеческие ресурсы компании и повысить точность расчетов;
  • усовершенствуйте систему мотивации. При реализации схемы финансового планирования нельзя забывать о стимуляции персонала.

Управление финансами – непрерывный процесс, требующий постоянного контроля. Завершение одного бюджетного периода становится начальным этапом следующего. Система окажется эффективной только в том случае, если правильно спланирована и реализована.

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии на примере ООО

Бюджетирование на предприятии — 5 этапов внедрения системы финансового планирования на примере + способы повышения эффективности

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Введение

1.Бюджетирование как инструмент управленияпредприятием

1.1., цели и функции бюджетирования.Роль бюджетирования в системе управленияпредприятием

1.2.Бюджет в системе планов. Виды бюджетовна предприятии

1.3.Основные этапы постановки бюджетированияна предприятии

2.Характеристика предприятия как объектаисследования

2.1.Общая характеристика предприятия инаправления его деятельности

2.2.Структура управления и функцииподразделений с характеристикойперсонала

2.3.Динамика экономических показателейдеятельности предприятия и анализ егофинансового состояния

3.Разработка и внедрение бюджетированияна предприятии

3.1.Разработка системы бюджетирования дляпредприятия с характеристикой видовбюджетов

3.2.Риски и проблемы, возникающие привнедрении системы бюджетирования

3.3.Оценка эффективности от внедрениябюджетирования на предприятии.

Заключение

Литература

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Данная дипломная работапосвящена разработке и внедрению покаеще не очень привычной для российскихпредприятий технологии управленияфинансами – бюджетированию.

При написании курсовогопроекта были поставлены следующие цели:изучение различных методик постановкибюджетирования на предприятии, разработкаи внедрения бюджетирования на маломпредприятии, специализирующемся напошиве одежды, оценка эффективности отвнедрения бюджетирования.

Актуальность темыобусловлена тем, что на многих российскихпредприятиях отсутствует какая-либосистема планирования.

По некоторымданным 90% всех проблем с финансами нароссийских предприятиях связано снеграмотностью высшего руководства ввопросах управления финансами.

Однойиз причин является отсутствие уруководителей своевременной, полной иточной информации не только о будущем,но и о настоящем финансовом состояниикомпании. С подобной проблемой столкнулисьи на рассматриваемом предприятии.

Бюджетирование крайневажно для принятия управленческихрешений. К числу основных функцийбюджетирования относятся прогнозирование(финансового состояния, ресурсов, доходови затрат) и проведение сценарногоанализа, т.е. оценки различных вариантовфинансового положения предприятия вбудущем.

Дипломная работа состоитиз введения, трех глав, заключения,списка литературы и приложений.

В первой главе работырассмотрены содержание, цели, функциибюджетирования и мнения разных авторовпо данной теме (дискуссионные вопросы).Рассмотрено место и роль бюджетированияв системе планов предприятия, а такжеосновные этапы постановки бюджетирования.

Вторая глава посвященаописанию деятельности предприятия,характеристике его основных видовдеятельности, анализу динамикиэкономических показателей, проведенанализ финансового состояния. Объектомисследования дипломной работы быловыбрано коммерческое предприятие попошиву одежды из кожи и меха и по пошивуодежды по индивидуальным заказам.

При разработке бюджетированияв третьей главе были поставлены следующиезадачи:

  • на основе рассмотренных теоретических положений и анализа деятельности предприятия разработать оптимальную систему бюджетирования, соответствующую потребностям предприятия;
  • оценить эффективность от внедрения бюджетирования на предприятии.

В заключении кратко изложеныосновные выводы и предложения, полноеобоснование и аргументация которыхизложены в тексте работы.

В настоящее время технологиибюджетирования уделено внимание многихавторов, как практиков, так и теоретиковфинансового менеджмента.

Данная теманаходит свое отражение в трудах зарубежныхи российских авторов: Бримсон Дж., АнтосДж., Кондраков Н.П., Иванова М.А., АлексееваМ.М., Бухалков М.И., Карпов А.Е., КондраковН.П., Иванова М.А.

, Стояновоа Е.С., ХруцкийВ.Е., Гамаюнов В.В., Немировский И.Б.,Старожукова И.А.

Для первых двух подразделовпервой главы в основном использоваласьучебная литература, научные и популярныестатьи по финансовому менеджменту,бухгалтерскому и управленческому учету.Для последнего подраздела первой главыи для третьей главы работы былаиспользована специальная литература,посвященная теории и практикебюджетирования.
  1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

    1. , цели и функции бюджетирования.

Роль бюджетированияв системе управления предприятием

Понятие процесса бюджетированияносит неоднозначный и противоречивыйхарактер. Его, как и многие другиефинансовые категории, можно считатьвопросом дискуссионным и требующимтщательного рассмотрения во всехаспектах.

В литературе по финансовомуменеджменту существуют следующиеопределения бюджетирования:

Процесс бюджетирования являетсясоставной частью финансового планирования,т. е. процесса определения будущихдействий по формированию и использованиюфинансовых ресурсов. [15]

Система бюджетирования – этосистема учета для принятия управленческихрешений, основанная на фактическиполученных результатах в предыдущемгоду в сопоставлении с планом на следующийпериод планирования. [9]

Бюджетирование представляетсобой балансирование потоков доходови расходов фирмы в целом и основных ееструктурных звеньев. [4]

Бюджетирование(внутрифирменное финансовое планирование)– это, с одной стороны, процесс составленияфинансовых планов и смет, а с другой –управленческая технология, предназначеннаядля выработки и повышения финансовойобоснованности принимаемых управленческихрешений. [16] Бюджетирование – это технологияфинансового планирования, учета иконтроля доходов и расходов, получаемыхот бизнеса на всех уровнях управления,позволяющая анализировать прогнозируемыефинансовые показатели и управлять с ихпомощью ресурсами (прежде всегофинансовыми как отдельного бизнеса,так и компании в целом). [16]

Основным назначением бюджетирования в стратегическом плане являетсяуправление активами компании, росткапитализации, определение инвестиционнойпривлекательности отдельных направленийхозяйственной деятельности.

Цели бюджетирования, а также егороль в общей системе финансовогопланирования наиболее полно характеризуютсяфункциями бюджета (по Стояновой Е.С.):

  1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.

  2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями.

  3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

  4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отличаться от прошлой изменениями в технологии, составе персонала, ассортименте продукции или новыми общеэкономическими условиями.

  5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.

При этом в каждой компании могутбыть свои функции бюджетирования взависимости, как от объекта финансовогопланирования, так и от системы финансовыхи нефинансовых целей.

В каждой компаниив качестве управленческой технологиибюджетирование может преследовать своисобственные цели и использовать своисобственные средства, свой собственныйинструментарий, тем не менее, существуетобщая (принципиальная) схема бюджетирования (рис. 1).

Контрольные или целевые показатели

Рис. 1Принципиальная блок-схема бюджетирования

Конкретно функции бюджетированияпроявляются в системе показателей,которые устанавливаются руководителемпредприятия или компании в качествецелевых или контрольных. По этой причинесистемы бюджетирования даже в одинаковыхкомпаниях будут различными.

Различияв целях и стратегиях проявляются вразных финансовых показателях, выбираемыхв качестве целевых (контрольных). Далееформаты бюджетов должны соответствоватьзаданным контрольным показателям.

Главное в бюджетировании – создатьсистему координат для бизнеса, по которойбыло бы видно, куда движется бизнес внастоящее время и каковы его перспективына будущее, т. е. создать основу длявыработки и принятия управленческихрешений в финансовой сфере.

А посколькуодной из основных задач финансовогоменеджмента является эффективноеуправление денежными потоками, то этои будет основной задачей бюджетирования.

Наряду с целями и функциямиследует выделить также объектыбюджетирования, поскольку выделениетех или иных объектов определяет вдальнейшем финансовую структурупредприятия и набор его бюджетов.

Классификация объектов бюджетированиявопрос дискуссионный. Некоторые авторовобъекты бюджетирования как таковые невыделяют, а рассматривают в качествеобъекта предприятие в целом.

Классификацияобъектов бюджетирования различныхавторов представлена в табл. 1.

Таблица 1

Классификация объектовбюджетирования

АвторыОбъекты бюджетирования
1) Карпов А.Е.1) группа компаний;
2) компания;
3) бизнес-процессы;
4) проекты;
5) подразделения.
1) Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В.1) холдинг;
2) компания;
3) бизнес;
4) структурные подразделения:-места возникновения затрат;-центры финансового учета;-центры финансовой ответственности.
3) Стоянова Е. С.;4) Кондраков Н. П., Иванова М. А.Рассматривают в качестве объекта предприятие в целом

Для принятия управленческихрешений считаю целесообразным выделятьвнутри предприятия (как основногообъекта бюджетирования) дополнительныеобъекты бюджетирования. В данном случаеклассификация Хруцкого В. Е. и ГамаюноваВ. В.

, во первых, является наиболееприемлемой для практического применения,во вторых, авторы в своей работе подробноописали принцип разделения подразделенийна центры финансовой ответственности,финансового учета и места возникновениязатрат.

Холдинг – группа компаний.Бюджетирование для группы компанийпозволяет оценить эффективность веденияхозяйственной деятельности по холдингув целом, но в данном случае нет возможностипроследить, какая компания работаетнаиболее эффективно.

Компания – обязательныйобъект бюджетирования в независимостиот того, является ли она независимымпредприятием или входит в холдинг.

Финансовое планирование на предприятии, автоматизация финансового планирования

Бюджетирование на предприятии — 5 этапов внедрения системы финансового планирования на примере + способы повышения эффективности

Наталия Иванец,
ведущий консультант по управленческим технологиям «ИНТАЛЕВ»

Финансовое планирование бюджетным методом

Финансовое планирование на предприятии реализуется с помощью формирования финансовых планов. Задача бюджетирования – планирование будущей деятельности и определение источников ее финансирования, а также делегирование ответственности за финансовый результат.

Таким образом, финансовое планирование бюджетным методом позволяет спланировать деятельность предприятия, взаимоувязать потребности бизнеса и источники их финансирования, закрепить финансовую ответственность за итоговый результат, тем самым повысив эффективность работы компании.

Рассмотрим кейс по внедрению автоматизированной системы финансового планирования в крупном многоотраслевом холдинге.

В компании реализован комплексный проект внедрения системы управления финансами, включающий блоки: Финансовое планирование и бюджетирование, управленческий учет и отчетность, платежный календарь.

В данной статье внимание акцентируется на первом блоке – постановка и автоматизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

Внедрение и автоматизация системы управления финансами на предприятии от «ИНТАЛЕВ»

Постановка и автоматизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии

Автоматизация финансового планирования реализована на базе программно-методического комплекса “ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент”. 

Клиент: Холдинг фармацевтического направления, который включает в себя три основных бизнес-направления: производство, розничный бизнес и компания, предоставляющая услуги.

Предпосылки проекта:

  • Нет единой методологии планирования;
  • Бюджеты составляются укрупненно, на год, с минимальной детализацией показателей;
  • Данные готовятся в MS Excel. Часто теряется взаимосвязь плановых бюджетов;
  • Нет оперативного план/фактного анализа в единой системе;
  • Нет возможности сравнивать данные разных периодов.

Методология

На методологическом этапе была разработана система финансового планирования и бюджетирования предприятия. Все правила, процессы и алгоритмы планирования закреплены в регламенте «Положение о планировании»:

  • Финансовая структура (структура ЦФО, руководители ЦФО, распределение организационных звеньев по ЦФО);
  • Бюджетная модель;
  • Распределение бюджетов по ЦФО;
  • Структура отчетности.

Одной из особенностей построения финансовой структуры Компании являлось то, что структура ответственности ЦФО по некоторым хозяйственным операциям была матричной, были введены понятия «ЦФО исполнитель» и «ЦФО получатель». Например, отдел персонала заказывает для производственного подразделения услуги по обучению персонала.

В данном случае, ЦФО получатель – это производственное подразделение, а ЦФО исполнитель – отдел персонала. Эта логика была отражена в управленческом плане счетов: для счетов расходов было заложено две аналитики: ЦФО исполнитель и ЦФО получатель, для других счетов осталась одна аналитика ЦФО.

Например, на счетах взаиморасчетов существуют остатки только по ЦФО исполнителям. Данная структура аналитик позволила упростить справочник ЦФО, так как в части внутрикорпоративных операций ЦФО одного бизнеса могло быть исполнителем для другого бизнеса.

И комбинация ЦФО исполнителя, ЦФО получателя, и балансовых единиц плательщика и получателя дало возможность построить гибкую отчетность.

Положение о планировании содержит перечень бюджетов и порядок их составления. В рамках проекта прорабатывалось три направления: Производство, Розница и Услуги. Были определены бюджетные модели для каждого направления с учетом специфики бизнеса. Много внимания было уделено распределению расходов между направлениями, ведению внутренних взаиморасчетов.

Была разработана логика составления бюджета в рамках сценариев планирования: годовой сценарий, месячный оперативный сценарий.

Финансовое планирование и бюджетирование по направлениям

Финансовое планирование бюджета подразделений сгруппировано по бизнес-направлениям, что в финансовой структуре предприятия было выделено в ЦМД (Центры маржинального дохода).

Отдельно выделена Балансовая единица Управляющая компания, которая:

  • Ведет полноценный управленческий учет по УК.
  • Формирует БДР, БДДС, Баланс.
  • Отслеживает взаиморасчеты с другими балансовыми единицами.

На предприятии уже использовалась система «1С: Управление производственным предприятием», которая позволяла вести учет по юридическим лицам.

После внедрения системы «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» появилась возможность планирования и ведения учета по бизнес-единицам.

Были описаны и настроены правила распределения расходов управляющей компании по балансовым единицам, а также выделены отдельные счета для взаиморасчета и консолидации – был создан выделенный счет с субсчетами для внутренних расчетов по разным видам деятельности (финансовой, операционной, а также отдельный счет для операций по консолидации в дальнейшем), Реализация такой модели позволила организовать финансовое планирование и бюджетирование не только по отдельным бизнес– единицам, но и консолидировано по всей группе компаний.

Цмд производство

В первую очередь был прописан бизнес-процесс планирования, чтобы понять каким образом происходит последовательность внесения финансовых планов (бюджетов).

Изначально планируются доходы ЦМД производства. Планирование происходит на основе данных фактического периода и коэффициента ежемесячного прироста реализации. Затем следует установка плановых цен реализации.

После устанавливаются плановые отсрочки поступления движения денежных средств. Затем планируются календари отгрузки по контрагентам.

Установка календарей отгрузки по конкретным контрагентам содержит информацию, которая понадобится в будущем для планирования поступлений.

Специфика бизнеса клиента состоит в том, что продажа осуществляется 5-7 основным дистрибьюторам, которым реализуется порядка 90% продукции, поэтому была создана возможность детально спланировать поступление денег: внести календари отгрузки по каждому контрагенту, внести отсрочки и таким образом планировать движение денег.

Для планирования бюджета продаж в количестве была разработана отдельная проформа, в которой указаны: сценарий, бизнес-единица, тип цен.

По конкретной номенклатурной позиции, исходя из имеющихся в системе данных, загружался факт прошлого периода, базовый прирост, а для отдельных номенклатурных позиций можно было внести корректировку прироста вручную.

Таким образом было получено плановое количество реализации.

При планировании бюджета продаж по поставщикам, у клиента была возможность разделить бюджетпо каждому контрагенту.

На основании этого плана продаж, появилась возможность запланировать календари отгрузки, отсрочки по каждому из покупателей и получить план движения денег.

Таким образом, на этом этапе бизнес-процесса компания получает план доходов и бюджет поступления средств по основной деятельности.

После планирования реализации, следующим блоком планирования является планирование производства. На данном этапе существует своя последовательность и логика выполнения заданий.

Вначале вносится норматив остатков и минимальный заказ для производства, плановые остатки готовой продукции на начало по номенклатуре помесячно. Далее, на основании бюджета продаж и данных нормативов, рассчитывается план производства готовой продукции.

Клиент имеет возможность видеть остаток на начало, который загружается из плановых остатков, норматив остатков, остаток конечный по нормативу, расчетный план производства, скорректированный с учетом размера серий. Таким образом заказчик получает информацию, когда и какую готовую продукцию необходимо произвести.

Все расчеты происходят автоматически, но при этом есть возможность вручную вносить нужные корректировки, так как автоматическая система может не знать о некоторых факторах, например, о введении или выведении определенной позиции из ассортимента.

В результате, получается более сложный документ, в котором отображается выпуск продукции, где есть возможность пошагового разузлования готовой продукции на необходимые материалы по плановым спецификациям. После этого автоматически рассчитывается сколько будет потрачено сырья и комплектующих, из которых состоит готовая продукция.

Также в расчетах учитывается сдельная заработная плата которая считается, исходя из нормативов на каждую единицу готовой продукции. Прямые материальные затраты отображены не только в количественном, но и суммовом эквиваленте. В результате этого, документ позволяет получить продукцию выпуска уже с автоматически рассчитанной прямой себестоимостью.

На следующем этапе рассчитывается бюджет закупок в количестве, для этого учитываются: плановые цены закупок, нормативы остатков сырья, плановые отсрочки по контрагентам закупки. Затем, путем умножения бюджета закупки по поставщикам на плановые цены с учетом отсрочки, компания получает бюджет закупок и бюджет движения денег.

Параллельно с планированием дохода и производства планируются прочие бюджеты, которые не зависят напрямую от производства (бюджет прочих доходов, бюджеты расходов, планирование расходов по заработной плате, бюджет инвестиций, бюджет финансовой деятельности). Таким образом, в системе автоматически формируется итоговая отчетность:

Цмд розница

Клиент также имеет розничный бизнес, в котором присутствует широкий ассортимент товаров, поэтому планирование по данному направлению происходит укрупненно. Бюджет продаж по розничным точкам формируется без детализации по номенклатуре и контрагентам. Здесь применяются два основные классификатора: вид торговли и деление номенклатуры по виду НДС.

Бюджетирование начинается с планирования бюджета розничных продаж. Задается общая выручка в точке, определяются доли по видам торговли и товаров.

Задав плановое распределение выручки по дням, видам торговли и номенклатурам, появляется возможность спланировать плановое поступление денежных средств.

В системе есть возможность создавать бюджет закупок по нескольким розничным точкам одновременно и распределять по контрагентам. Кроме этого, создан бюджет маркетинговых поступлений для планирования расходов маркетинговых активностей. Процесс планирования выглядит по Цмд розница так:

В результате всех итераций, компания получает полный комплект плановой финансовой отчетности по группе компаний:

  • Бюджет о прибыли и убытках, который можно посмотреть, как отдельно по бизнес-единицам, так и консолидировано по группам компаний;
  • Бюджет по движению денежных средств;
  • Бюджет баланса

Расходы будущих директоров – составляем бюджет баланса

Благодаря автоматизации системы финансового планирования и бюджетирования на базе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», компания получает финансовую модель на год вперед (помесячно/ежедневно), имеет информацию о доходах и прибыли, знает какие будут денежные потоки и не попадет ли она в кассовые разрывы.

Автоматизация финансового планирования и бюджетирования. Результаты проекта:

  • Единая методология управленческого учета и бюджетирования;
  • Актуальная информация в едином пространстве Центральной базы;
  • Полный учет внутренних взаиморасчетов через Управляющую компанию;
  • Возможность многосценарного планирования;
  • Минимизация ошибок планирования;
  • Управление себестоимостью продукции;
  • Оперативное управление денежными потоками.

Клиентом были выделены дополнительные преимущества автоматизации системы финансового планирования и бюджетирования в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»:

  • Сопоставление аналитики, которая используется в управленческом учете, и которая используется в бюджетировании, происходит автоматически (справочник контрагента, номенклатуры, технических операций).
  • Возможность создания проформ (настраиваемых форм документов, позволяющих вносить нормативную справочную информацию для каждого вида бюджета, которые удобны пользователям).
  • Наличие системы цветовой индикации, которая указывает на каком этапе находится бюджетирование.
  • Возможность вручную вносить корректировки, например, о вводе/выводе из ассортимента определенной позиции в заданном месяце.
  • Возможность ежемесячной актуализации годового бюджета.
Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.